Por qué algunos colaboradores hacen lo mínimo y por qué culpar a las nuevas generaciones es una excusa inválida.

Con mayor frecuencia escuchamos que las nuevas generaciones ya no se comprometen como antes, que las personas hacen solo lo necesario, que se perdió la pasión por “ponerse la camiseta” y que el famoso quiet quitting o «renuncia silenciosa» se está convirtiendo en una amenaza silenciosa para la productividad.

La explicación suele sonar lógica: después de la pandemia, las personas cambiaron sus prioridades, valoran más su tiempo, cuestionan más la autoridad y ya no están dispuestas a entregar esfuerzo extra sin recibir algo a cambio. Todo eso puede tener algo de verdad, pero también puede convertirse en una forma demasiado cómoda de explicar un problema que, en muchas empresas, no nació en la generación de los colaboradores, sino en la cultura organizacional que ellos están viviendo todos los días.

Porque cuando uno conversa con esos equipos que supuestamente están desmotivados, muchas veces descubre algo más profundo. El analista que antes proponía mejoras dejó de hacerlo porque nunca pasó nada con sus ideas. El gerente intermedio que antes se involucraba más empezó a guardar silencio porque aprendió que asumir más responsabilidades no cambiaba su reconocimiento ni su crecimiento. El vendedor que cumple justo la meta dejó de empujar más porque entendió que el esfuerzo adicional no tenía una consecuencia clara.

En esos casos, el quiet quitting no es simplemente falta de motivación. Es una respuesta racional frente a una organización que no logró construir una cultura de accountability.

El quiet quitting como una respuesta al sistema

Imaginemos a una persona que entra a una empresa con energía, expectativas y ganas reales de aportar. Durante los primeros meses se esfuerza, pregunta, propone, asume tareas adicionales y trata de demostrar que puede crecer. Sin embargo, con el tiempo empieza a observar algunas señales que le enseñan cómo funciona realmente la organización.

Observa que quien entrega resultados extraordinarios recibe casi el mismo reconocimiento que quien apenas cumple. Observa que los errores importantes no siempre se conversan a tiempo, que la retroalimentación llega tarde o aparece como comentario general en una reunión. Observa que las promesas de desarrollo profesional se dicen con entusiasmo, pero rara vez se cumplen con acciones visibles. También observa que algunos comportamientos se toleran dependiendo de quién los comete, mientras que a otros se les exige un estándar mucho más alto.

Cuando esas señales se repiten, la persona aprende. Y lo que aprende no necesariamente es que debe esforzarse más, sino que debe regular su energía para no desgastarse en un sistema donde el esfuerzo, el desempeño y las consecuencias no están conectados con suficiente claridad.

Por eso, antes de preguntarnos por qué la gente hace lo mínimo, tal vez deberíamos preguntarnos qué le enseñó la organización para que hacer lo mínimo pareciera la decisión más sensata.

Qué significa realmente accountability organizacional

En muchas empresas, la palabra accountability se usa como sinónimo de control, seguimiento o presión por resultados, pero su significado es mucho más profundo. Accountability no es perseguir a las personas para que cumplan, ni llenar agendas de reuniones de seguimiento, ni exigir compromiso sin revisar si el sistema permite que ese compromiso tenga sentido.

Una cultura de accountability organizacional existe cuando las personas tienen claridad sobre lo que se espera de ellas, entienden cómo se mide su contribución, reciben retroalimentación oportuna y viven consecuencias coherentes con sus comportamientos y resultados. En otras palabras, accountability significa que cada persona puede hacerse cargo de su rol porque la organización también se hace cargo de crear las condiciones para que eso ocurra.

Cuando esa cultura no existe, el desempeño empieza a depender demasiado de la buena voluntad individual. Algunos colaboradores seguirán dando más por compromiso personal, otros se agotarán intentando sostener estándares que nadie más sostiene, y muchos terminarán ajustando su esfuerzo al mínimo necesario para protegerse emocionalmente. Desde afuera, eso puede verse como desmotivación, pero desde adentro suele sentirse como una forma de supervivencia laboral.

 

La brecha no siempre está en la actitud, sino en la claridad

Para los líderes de RRHH, este punto es clave porque muchas iniciativas de cultura laboral fracasan cuando intentan resolver con motivación un problema que en realidad es de mindset del equipo y las rutinas del día a día. No se puede pedir mayor compromiso si las personas no saben exactamente qué se espera de ellas, si no reciben feedback específico o si no perciben coherencia entre lo que la empresa dice valorar y lo que realmente premia.

Una organización puede tener muy buenos programas de bienestar, beneficios atractivos y campañas internas inspiradoras, pero si en la práctica el alto desempeño no se reconoce, el bajo desempeño se tolera y los líderes evitan las conversaciones difíciles, el mensaje cultural que recibe el equipo será mucho más fuerte que cualquier comunicado oficial.

Por eso, el quiet quitting no se combate con frases motivacionales ni con más actividades de integración. Se aborda revisando la forma en que la empresa define expectativas, conversa sobre desempeño, reconoce contribuciones y administra consecuencias. Allí es donde Recursos Humanos puede jugar un rol estratégico, no como área que “motiva” a la gente, sino como arquitecta de un sistema donde el compromiso tenga sentido.

El liderazgo como espejo de la cultura

La cultura de accountability se instala a través de líderes que modelan, sostienen y corrigen comportamientos todos los días. Un equipo observa con mucha atención qué tolera su líder, a quién reconoce, qué conversaciones evita, cómo maneja los errores y si aplica el mismo estándar para todos.

Cuando un líder permite que una persona influyente mantenga comportamientos negativos sin consecuencia, el equipo entiende rápidamente que la cultura declarada tiene límites. Y cuando un líder exige resultados, pero no acompaña, no enseña y no da retroalimentación, el equipo aprende que el desempeño es una presión individual, no una responsabilidad compartida. 

Por eso, el desarrollo de habilidades de liderazgo y el coaching empresarial son piezas fundamentales en cualquier proceso de transformación cultural. No porque los líderes no quieran hacerlo bien, sino porque muchos nunca fueron entrenados para sostener conversaciones difíciles, construir acuerdos claros, dar feedback constante y conectar el desempeño con consecuencias coherentes.

El costo de explicar todo como un problema generacional

Culpar a las nuevas generaciones puede ser cómodo, pero tiene un costo alto porque desplaza la responsabilidad fuera de la organización. Si el problema es “la gente de ahora”, entonces la empresa no necesita revisar su cultura, sus rutinas de liderazgo ni su sistema de reconocimiento. Solo necesita esperar a que las personas cambien, algo que probablemente no ocurrirá.

En cambio, cuando una organización reconoce que el quiet quitting puede ser un síntoma de ausencia de accountability, la conversación se vuelve más incómoda, pero también más útil. La pregunta deja de ser “¿por qué la gente ya no se compromete?” y empieza a ser “¿qué condiciones estamos creando para que comprometerse valga la pena?”.

Esa pregunta cambia completamente el enfoque de Recursos Humanos y del liderazgo empresarial porque lleva la discusión desde la queja hacia el diseño de una infraestructura cultural de las organizaciones. Ya no se trata de pedir más actitud, sino de construir una cultura donde el mindset, las rutinas de retroalimentación, el reconocimiento y la coherencia permitan que el alto desempeño no dependa de unos pocos.

La pregunta que tu organización debería hacerse

Si en tu empresa están apareciendo señales de quiet quitting, tal vez el primer paso no sea lanzar una campaña de motivación, sino revisar con honestidad el sistema de accountability que sostiene el trabajo diario. Pregúntate si las personas tienen claridad real sobre sus prioridades, si los líderes dan retroalimentación correctamente, si el buen desempeño se reconoce de forma visible, si el bajo desempeño se aborda con respeto y firmeza, y si la organización aplica sus estándares con coherencia.

El quiet quitting no siempre significa que las personas dejaron de querer aportar. Muchas veces significa que dejaron de creer que aportar más tiene sentido dentro del sistema actual.

En Grupo Macro acompañamos a organizaciones de Latinoamérica a fortalecer su cultura organizacional, desarrollar líderes y construir sistemas de accountability donde el compromiso no dependa de discursos motivacionales, sino de que todos tengan un mindset, rutinas y sistemas coherentes que sostienen el desempeño en el tiempo.

Porque cuando una empresa construye verdadera accountability, el compromiso deja de ser una exigencia y empieza a convertirse en una respuesta natural a una cultura que funciona.

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